Кот Шрёдингера — мысленный эксперимент, демонстрирующий двойственность, неопределённость в физике. Концепция оказалась настолько наглядной и удачной, что теперь часто используется и в других областях.
Суть эксперимента «Кот Шрёдингера». В непрозрачном металлическом сейфе заперта кошка и некая «специальная машина». Машина содержит небольшое количество радиоактивного вещества, столь малое, что за час может с равной вероятностью распасться, либо не распасться только один атом. Если распад атома произойдет, то счётчик Гейгера через реле приведет в действие молоток, который разобьет ампулу с синильной кислотой, и кошка погибнет. Поскольку ящик непрозрачный, то мы не можем наблюдать за системой в режиме реального времени. С точки зрения физической волновой функции (не забываем, что в оригинале речь идет о пояснении идей квантовой механики) по истечении часа кошка будет и жива, и мертва одновременно. Также можно сказать, что мёртвая и живая кошка смешаны или размазаны в равных пропорциях. В физике такая ситуация называется «суперпозицией».
Эксперимент «Кот Шрёдингера» показывает необычную природу квантовой механики, согласно которой некоторые частицы настолько малы, что мы не можем их измерить, не изменив их. До того, как мы их измерим, они существуют в суперпозиции — то есть в любом состоянии одновременно.
У эксперимента Шрёдингера есть менее известное продолжение в виде Парадокса Вигнера. Допустим экспериментатор открыл ящик и увидел, что кот жив. В это же время за стенами лаборатории находятся люди, которые ещё не знают результата. Для них кот по-прежнему жив или мертв с равной вероятностью. Более того, пока о результатах не узнали все люди на Земле, с точки зрения Большой Вселенной кот остается живым и мёртвым одновременно. Парадокс Вигнера демонстрирует, что объективной реальности не существует.
С помощью концепции «чёрного ящика», содержимое которого недоступно для наблюдения, часто описывают процессы управления бизнесом в условиях неопределённости.
Появилось даже шутливое выражение «доход Шрёдингера», когда речь идет о потенциальном, упущенном или недополученном доходе. Т. е. возможности для дополнительного заработка имеются, но пока деньги не получены в реальности, доход этот как бы есть, но его как бы и нет.
На бытовом уровне работу предприятия оценить легко. Если доходы превышают расходы, а разницы хватает на хлеб с маслом, значит все ОК. Беда в том, что если предприниматель придерживается такого подхода, то вскоре будет «съеден» более зубастыми конкурентами. Может быть предприятие способно приносить втрое больше, а директор просто не видит очевидных возможностей?
Например, для получения результата необходимо:
Каждый этап — чёрный ящик для руководителя: на каждом из этих этапов возможны ошибки, «затыки», сложности и т. д. Если компания небольшая, то заглянуть в «чёрный ящик” довольно просто. Но когда в организации 30+ сотрудников, то без грамотного подхода к управлению наступает хаос.
Крайне редко можно назвать точного виновника проблем. «Вася не пришел на работу, поэтому мы сорвали дедлайн» — просто и понятно, но обычно бывает по-другому. Ответственность равномерно «размазывается» по всему коллективу: кто‑то не поставил вовремя задачу, кто‑то не сдал промежуточную работу и т. д. Принцип Шрёдингера — виноваты все и одновременно никто.
Необходимо вводить объективные средства контроля за процессами. К этому можно отнести:
На каждом из этих этапов можно столкнуться с неожиданными сложностями, которые вместо улучшения приведут к ухудшению ситуации — о них мы поговорим ниже.
Перечислим наиболее частые причины неэффективной работы персонала:
Все это приводит к тому, что даже добросовестные, эффективные сотрудники перестают работать в полную силу. Последствия предыдущего списка:
Давайте рассмотрим два наиболее «болезненных» процесса — внедрение KPI и CRM для увеличения эффективности.
KPI - ключевой показатель эффективности. Некоторое число (абсолютное или в процентах), которое оценивает результативность действий сотрудника, отдела или компании в целом. Например, отношение числа заказов к общему числу заявок характеризует работу отдела продаж.
Внедрение KPI стимулирует сотрудников, позволяет вводить премии, которые объективно зависят от достигнутых результатов, а также делает работу компании более прозрачной. Это в теории. На практике же часто бывает, что «хотели как лучше, а получилось как всегда».
Нереалистичные требования. Руководство любит грешить завышенными требованиями, ставить задачи на грани возможного. На практике это приводит к обратному результату. Понимая, что «наработать на премию» не получается, сотрудники и вовсе перестают стараться, рассчитывая только на фиксированную часть оплаты.
Неверно выбранный KPI. В продажах выбрать нужный KPI достаточно легко — здесь все измеряется в деньгах и заказах. А как оценить работу производства или делопроизводителей? Процент брака, количество обработанных документов, среднее время на работу с клиентом и т. д. Вариантов много, но все они «не очевидные». Выбор неверного KPI приведет к тому, что работа формально будет выполнена «на отлично», а общие результаты компании ухудшатся.
Неверное распределение ответственности. Допустим, в отделе работают добросовестный сотрудник Иван и раздолбай Василий. До введения KPI и штрафов/премий каждый работал в меру своих сил. Иван понимал, что делает больше, но его это устраивало (может он от природы ответственный, а может рассчитывает на карьерный рост). Но с внедрением «прогрессивного инструмента» стало очевидно, что KPI считают для отдела, и премируют/штрафуют двух сотрудников вместе. Как вы думаете, сохранится ли мотивация к работе у Ивана, если теперь он отвечает за чужие ошибки и лень?
Слишком много KPI. Чем больше KPI задействовано, тем сложнее их правильно посчитать, и тем выше риск совершить ошибку.
Для коммуникации между сотрудниками и отделами традиционно используются следующие способы:
Ключевое — объяснить сотрудникам ценность новой системы, провести обучение, настроить все так, чтобы было удобно, и обеспечить оперативную помощь на начальном этапе. Нужно быть готовым, что любые нововведения воспринимаются «в штыки», ведь поначалу времени приходится тратить больше, а не меньше.
Бывали случаи, когда персонал саботировал работу в системе и продолжал работать «по старинке», а в CRM «сдавал» задачи и отчёты в конце месяца, чтобы формально зафиксировать выполненную работу перед руководством. Вместо оптимизации процессов получили просто дополнительное ведение отчётов в CRM, т. е. дополнительные временные затраты.
Закончим публикацию рассказом про три типа сотрудников, с которыми наиболее часто сталкивается руководитель. К каждому из них нужен особый подход.
Профи. Хорошо знает свое дело, а вмешательство в работу воспринимает как личное оскорбление. Это тот самый «ящик Шрёдингера», вы не узнаете, как движется работа, пока не увидите готовый результат. У таких сотрудников есть как очевидные плюсы, так и столь же очевидные недостатки. Что перевесит — зависит от конкретной ситуации и конкретной компании.
И так сойдет. Гусь — птица гордая, пока не пнешь, не полетит. Есть люди, которых вполне устраивает условный «оклад». Упираться в работу, чтобы получить премию им не интересно. Тут даже внедрение KPI не помогает: штрафы убьют мотивацию, а премии в качестве стимула не срабатывают. Поможет только постоянный контроль.
Середнячки. Молча тянут свою работу, сдают задачи в срок. К недостаткам можно отнести отсутствие инициативы. Такие сотрудники лучше всего подходят для формализованных задач, которые можно выполнять, следуя прописанному алгоритму.
От неопределённости можно избавиться с помощью наблюдения. Как ни крути, а бизнес-процессы — это не квантовая физика, здесь возможностей для контроля существенно больше, главное не пренебрегать ими и не пускать работу компании на самотёк.
Вершины, которые вы можете успешно штурмовать, есть всегда. Создадим экспертность, сформируем репутацию для Персоны. Скидка 20%!